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Rajeev Samant-來自印度的葡萄酒傳道者

來源 :中國葡萄酒資訊網 作者 :羅家慶 瀏覽量:19594
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提起印度,躍入人們腦際的除了《貧民窟里的百萬富翁》外,還有便是雄偉壯麗的泰姬陵、以及發達的IT外包產業。如今,也許關于印度的事物又要多一樣了,那就是日漸壯大的葡萄種植和葡萄酒工業。

作為全球主要的食用葡萄生產國之一,印度葡萄年產量僅僅略小于智利和美國的總和,然而,只有10%的葡萄是釀酒葡萄,但是和2003年的1%相比,已是很大的進步——現代市場營銷手段使葡萄酒越發為該國龐大的新興中產階級所接受。其中最成功者,莫過于僅用十年時間便迅速攀上印度葡萄酒頭把交椅的蘇拉(Sula)酒業集團及其領班人:雷杰夫•薩馬特(Rajeev Samant)。


(圖為薩馬特和他的蘇拉牌葡萄酒)

出發:當現代理念觸碰傳統經驗

現年43歲的雷杰夫•薩馬特出生在印度孟買一個富裕的莊園主家庭。和大多數印度富家子弟一樣,薩馬特在西方完成主要學業:他畢業自紐約著名的 “大教堂”學校(Cathedral School),并在斯坦福(Stanford)——愛因斯坦曾經任教的大學獲得了經濟學學士學位以及工業管理碩士學位。

因此,他順理成章地進入硅谷(Silicon Valley)——成為了甲骨文集團(Corp.Oracle)最年輕的財務經理,負責掌管整個補償事務部。只不過,為打理家傳祖業,兩年后,薩馬特又回到了距離孟買市區數小時車程的納斯克(Nashik)鎮。一開始,他在自家的20英畝土地上像祖輩一樣種植芒果。

沒過多久,習慣了西方世界現代化生活的薩馬特便開始了新的嘗試,他先是嘗試著增加作物品種:在推倒部分芒果樹的同時又加上了玫瑰、柚木和葡萄,在意識到納斯克有成為葡萄酒產地的潛質后,薩馬特便于1999年成立了蘇拉葡萄酒廠。

此舉立刻刺激了當地人對葡萄酒業的投資熱望,短短數年間,納斯克便如雨后春筍般冒出了35家葡萄酒廠,這個孟買郊區名不見經傳小鎮也由此成為了印度的“葡萄酒之都”。由于宗教緣故,印度法律并不鼓勵酒類消費,也不允許在公共場合刊登酒類廣告。當時的印度葡萄酒僅限于出口海外市場,內銷產品不足 10%。即便如此,由于缺乏釀制經驗和現代管理手段,就是外銷產品的國際知名度依舊十分有限。

但是,蘇拉的出現很快改變了這一切。

創新:搭上“中產階級號”航班

自1991年印度開展經濟改革以來,取法蘇聯的計劃經濟模式被政府和民眾全面摒棄,開放金融領域,國有企業私營化,取消福利大鍋飯的做法使古老的印度大地迅速迸發出全新的經濟活力。而4億人屬于18歲以下年齡段的優勢更為印度的經濟發展提供了大量產業后備軍。于是,進入21世紀后,印度中產階級的急速膨脹為包括葡萄酒在內的快速消費品產業帶來了千載難逢的機遇。

毫無疑問,畢業自斯坦福大學的薩馬特很好地抓住了它。2002年,在國際頂級酒類雜志《葡萄酒觀察家》(Wine Spectator)的一次評選上,蘇拉成為了第一家入圍的印度公司,其時,蘇拉僅是一家年產5萬瓶葡萄酒的小廠。蘇拉第一時間在網站上公布了這一結果,從而繞過了公共場合的廣告禁令,吸引了大量愿意嘗鮮的印度年輕人。

不可忽視的問題是,當時印度人均收入遠較現在為低,且葡萄酒又被認為是“精英飲品”而課以重稅,因此不賣高價不可能獲得可觀利潤??墒翘K拉仍然堅持低價策略,將每瓶葡萄酒的零售價格控制在200至250盧比(1盧比約合0.14元人民幣)之間。而在2008年,蘇拉還開發了一系列單價約為200 盧比的“經濟品種”,以贏得低收入人群的青睞。這一策略為蘇拉贏得了巨大的成功,自2002年起,該酒廠的產、銷量皆以每年35%的速度上升。2010 年,蘇拉已擁有了近1200英畝的葡萄園,3百萬瓶的年產量,以及300名雇員,并以白維蘇翁、白詩南、仙粉黛和雷司令而聞名印度。

對此,薩馬特回憶道:“雖然大家意識到每瓶酒最有利潤的價格是400至600盧比,而且這和印度大多數酒商的利潤率相同,但是蘇拉永遠明白定價策略必須符合金字塔底部人群的消費力。你永遠不能遠離這些人。今天,我們的銷售利潤正在上升,高利潤產品的增長率正在超越經濟型產品,所以,我們已經漸上正軌。”

這似乎應了營銷學上的價值鏈攀升理論:“當使用正確價格策略吸引住消費者后,消費者就會攀登價值鏈以滿足進一步需求。”而與此同時,不斷改善的印度經濟環境也助了薩馬特一臂之力:收入極低家庭(年收入不到1000美元)從2001-02年間的6520萬劇跌至2009-10年間的4100萬。而年收入達4000美元的中等收入家庭則從2001-02年間的1380萬增長去2009-10年間的4670萬。

未來:與風險和機遇同行

在2008年獲得了一系列與其優質產品相稱的榮譽后,蘇拉進入了全面快速擴張階段。整個葡萄園在既有的1200英畝基礎上,又擴大了1000英畝,一座新酒廠亦已投入運行,以生產更多的葡萄酒。

和所有成長期的企業相同,過快擴張總是容易招來擔心,蘇拉集團CEO薩馬特也直言不諱地表示:“如果產品銷路出現障礙,那么將很可能導致經營困難。雖然去年(2009)的銷售額上漲了55%,可是整個公司還是需要注入股權以平衡‘略微’有些高的負債率。畢竟,最好賺錢之時就是一切順利之日。”

而且自印度獨立起,社會各界便對酒類是發展經濟妙法還是危害社會的毒藥一直爭執不休,而政府偏向于本土產業高額關稅及進口產品限價政策也在無形中保護了當地的落后產能,以致降低了包括葡萄酒業在內的多個行業的競爭力。

此外,和超過3.3億瓶的威士忌年消費量相比,2010年印度的葡萄酒銷量才達1440萬瓶,人均消費量僅有10.8毫升,還不到中國的三分之一。這與印度的葡萄酒意識薄弱、缺乏酒窖和制冷設備有著密切的關系。

可是從另一方面看,超過十億人口的印度已經成了繼中國之后的又一大葡萄酒潛在市場,而未來五年將有一億多人超過25歲,成為合法飲酒者的機遇更是吸引了來自世界各地的酒商。加之城市人口的持續增加和旅游業的快速發展,也為葡萄酒的深入人心帶來了不小的推力。

“我沒有時間為取得的成就沾沾自喜。在我的腦海中,唯一要想的,便是接下來將會發生什么。”理了個光頭、戴著一只細細金耳環,常以雅皮士形象示人的薩馬特說道:“為了事業和蘇拉,我們不得不做的就是邁出下一步,攀上下一級臺階,無論是質量,還是數量,抑或是將印度葡萄酒介紹給全世界……我就是這樣一個葡萄酒的傳道者。”

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